La forma correcta de pensar en el futuro
(Traducción Alejandro Garvie)
Toda política es una predicción. Los recortes de impuestos impulsarán la economía. Las sanciones frenarán el programa nuclear de Irán. Las prohibiciones de viaje limitarán la propagación de COVID-19. Todas estas afirmaciones postulan una relación causal entre medios y fines. Independientemente del partido, la ideología o el motivo, ningún legislador quiere que el curso de acción recomendado produzca consecuencias imprevistas. Esto convierte a todo legislador en pronosticador. Pero la previsión es difícil, particularmente cuando se trata de geopolítica, un dominio en el que las reglas del juego no se comprenden bien, la información es invariablemente incompleta y la experiencia a menudo confiere sorprendentemente poca ventaja para predecir eventos futuros.
Estos desafíos presentan problemas prácticos para los tomadores de decisiones en el gobierno de Estados Unidos. Por un lado, los límites de la imaginación crean puntos ciegos que los políticos tienden a llenar con experiencias pasadas. A menudo asumen que los peligros del mañana se verán como los de ayer, conservando el mismo mapa mental incluso cuando el territorio a su alrededor cambia drásticamente. Por otro lado, si los legisladores abordaran todas las amenazas imaginables, Estados Unidos necesitaría un establecimiento de seguridad nacional tan grande y costoso que el país poco más podría hacer. En algún sentido, ya se está acercando a este punto. Estados Unidos tiene bases militares en más de 70 países y territorios, cuenta con más de cuatro millones de empleados federales con autorizaciones de seguridad, y cuenta con 1.3 millones de soldados en servicio activo, con otro millón en reserva. Según una estimación, Estados Unidos gasta 1,25 billones de dólares anuales en seguridad nacional. Entonces, cuando se trata de anticipar el futuro, Estados Unidos está obteniendo lo peor de ambos mundos. Gasta incalculables sumas de dinero en prepararse, pero aun así se encuentra víctima de la sorpresa y fundamentalmente mal equipado para definir eventos, como la aparición de COVID-19.
Existe una forma mejor, una que permitiría a Estados Unidos tomar decisiones basadas no en extrapolaciones simplistas del pasado sino en estimaciones inteligentes del futuro. Implica reconciliar dos enfoques que a menudo se consideran en desacuerdo filosófico: planificación de escenarios y pronóstico probabilístico. Cada enfoque tiene una suposición fundamentalmente diferente sobre el futuro. Los planificadores de escenarios sostienen que hay tantos futuros posibles que uno puede imaginarlos solo en términos de plausibilidad, no de probabilidad. Por el contrario, los pronosticadores creen que es posible calcular las probabilidades de posibles resultados, transformando así la incertidumbre amorfa en riesgo cuantificable. Debido a que cada método tiene sus puntos fuertes, el enfoque óptimo es combinarlos. Este método holístico proporcionaría a los responsables de la formulación de políticas tanto una gama de futuros concebibles como actualizaciones periódicas sobre cuál es probable que surja. Por una vez, podrían hacer apuestas inteligentes sobre el mañana, hoy.
PLANIFICAR LA INCERTIDUMBRE
Aunque se usa ampliamente en los negocios hoy en día, el primer elemento de este dúo, la planificación de escenarios, surgió de las preocupaciones de seguridad nacional posteriores a la Segunda Guerra Mundial, específicamente, la abrumadora incertidumbre de la revolución nuclear. Antes, se pensaba que la experiencia marcial ofrecía alguna guía a través de la niebla de la guerra. Sin embargo, las armas nucleares presentaron un problema novedoso. Con la nueva capacidad de destruirse mutuamente como sociedades en funcionamiento, en cuestión de minutos u horas, Estados Unidos y la Unión Soviética enfrentaron una situación sin precedentes. Y situaciones sin precedentes son, por definición, inciertas. Carecen de cualquier analogía con el pasado que permita a los responsables de la toma de decisiones calcular las probabilidades de posibles resultados.
Aun así, los primeros esfuerzos de Estados Unidos en la planificación de una guerra nuclear buscaron convertir ese problema en uno calculable. Durante la Segunda Guerra Mundial, los Aliados tuvieron un gran éxito con el nuevo campo de la investigación de operaciones, la aplicación de métodos estadísticos para mejorar el resultado de los enfrentamientos tácticos. Después de la guerra, la Corporación RAND, una “fábrica de pensamiento” que la Fuerza Aérea de EE.UU. estableció como un grupo de investigadores destacados y esperaba convertir este éxito en un nuevo enfoque más racional de la guerra, basado menos en la intuición de los generales y más sobre la cuantificación que brindan los modelos y los datos.
Desafortunadamente, los métodos que funcionaron a nivel táctico resultaron casi ridículos a nivel estratégico. Como ha relatado el historiador David Jardini, el primer intento de RAND de modelar una estrategia nuclear ignoró tantas variables clave que, sin sentido, pidió desplegar una flota de bombarderos turbohélice envejecidos que no llevaban bombas porque Estados Unidos no tenía suficiente material fisionable para armarlos. El objetivo era simplemente abrumar las defensas aéreas soviéticas, sin tener en cuenta la vida de los pilotos. A raíz de tales fracasos, quedó claro que los analistas no podían eliminar por completo la incertidumbre. En 1960, incluso Charles Hitch, un hombre predispuesto al cálculo a fuerza de ser el principal economista de RAND y presidente de lo que entonces era la Sociedad de Investigación de Operaciones de América, advirtió: “Cuando se trata de anticipar el futuro, Estados Unidos está obteniendo lo peor de ambos mundos”.
Esto, por supuesto, planteó la cuestión de cómo formular una estrategia sensata. Inesperadamente, fue un matemático y físico de RAND, Herman Kahn, quien ofreció una respuesta. Si el pasado vivido no pudo dar forma a la estrategia, quizás el futuro imaginado podría hacerlo. Frustrado con los intentos de RAND por hacer “científica” la guerra, Kahn se dedicó a crear escenarios en la búsqueda de una “experiencia sucedánea” que prepararía a los Estados Unidos para el futuro a través de lo que eran esencialmente experimentos mentales. Los formuladores de políticas podrían usar estos escenarios como “’historias de casos’ artificiales y ‘anécdotas históricas’”, escribió Kahn, compensando así la falta de ejemplos reales o datos significativos. Proporcionarían analogías donde no las había.
Los primeros métodos para generar escenarios eran a menudo libres y discursivos. Pero después de que la planificación de escenarios migró al mundo empresarial, tomó formas más estructuradas. La más reconocible es una matriz de dos por dos en la que los planificadores identifican dos incertidumbres críticas y, tomando los valores extremos de cada una, construyen cuatro posibles mundos futuros. Independientemente de la forma específica que adopten, todos los ejercicios rigurosos de planificación de escenarios implican identificar incertidumbres clave y luego imaginar cómo diferentes combinaciones podrían producir situaciones que son muy diferentes de lo que sugeriría la mera extrapolación del presente. Para entonces, “retrocediendo” —tomando uno de estos futuros imaginados como un hecho y preguntando qué condiciones lo produjeron— los planificadores de escenarios derivan tanto una historia como un sistema. Proponen una narrativa plausible de cómo sucedió un futuro y una lógica interna que describe cómo funciona. Se supone que los escenarios no son predictivos. Están destinados a ser provocativos, desafiar las suposiciones de los planificadores, sacudir sus modelos mentales de cómo funciona el mundo y darles la flexibilidad cognitiva para percibir, moldear y adaptarse mejor al futuro emergente.
La pandemia ha ocasionado un renacimiento en el uso de escenarios, ya que las organizaciones, desde los think tanks hasta las empresas de tecnología, se enfrentan a la cuestión de cómo podría ser una “nueva normalidad” y qué tan pronto podría llegar. Pero la comunidad de seguridad nacional ha utilizado durante mucho tiempo escenarios para abordar algunos de sus problemas más perversos, en particular los temas de alto riesgo que están cambiando, como la relación entre Estados Unidos y China. El verano pasado, RAND publicó un informe sobre la gran estrategia china. Concluyó con cuatro escenarios que ofrecían breves viñetas del posible lugar de China en el mundo dentro de 30 años. La “China triunfante” domina el escenario mundial en la mayoría de las áreas, con un ejército moderno y una economía innovadora. La “China ascendente” es la potencia preeminente no solo en Asia sino también en otras regiones. La “China estancada” ha sufrido un bajo crecimiento y se enfrenta a disturbios sociales. Y “Imploding China” experimenta una crisis de proporciones existenciales, en la que la inestabilidad interna socava la influencia internacional del país.
Aunque es exhaustivo, la amplia gama de estos escenarios destaca el principal desafío del método: si los futuros potenciales de China abarcan el alza, la caída y todo lo demás, ¿cómo pueden ayudar en la formulación de la estrategia y la política? Aunque esta cornucopia de escenarios podría llevar a los legisladores a desarrollar estrategias que mejorarían la posición de Estados Unidos sin importar qué futuro suceda, en la práctica, tener demasiadas versiones diferentes del futuro puede hacer que sea casi imposible actuar. Una buena planificación de escenarios pone límites al futuro, pero esos límites a menudo no son suficientes para que los tomadores de decisiones trabajen con ellos. Necesitan saber qué futuro es más probable.
CONVERTIR LA INCERTIDUMBRE EN RIESGO
El pronóstico probabilístico, el segundo elemento del dúo, trata de abordar esa deficiencia. Los pronosticadores ven la planificación de escenarios como desesperadamente vaga o, peor aún, peligrosamente engañosa. No solo señalan la falta de evidencia consistente que respalde los supuestos beneficios de la planificación de escenarios; también argumentan que la naturaleza convincente de una buena historia puede desencadenar una serie de sesgos. Tales sesgos alimentan la irracionalidad, en parte al engañar a los tomadores de decisiones para que cometan errores estadísticos básicos. Por ejemplo, aunque una narración detallada puede parecer más plausible que una escasa, cada evento contingente disminuye la probabilidad de que se produzca un escenario determinado. Sin embargo, la gente confunde con frecuencia plausibilidad con probabilidad, asignando mayor probabilidad a historias específicas que suenan a verdad. De manera ilógica, podrían considerar más probable una guerra con China provocada por un enfrentamiento en el Estrecho de Taiwán que una guerra con China provocada por cualquier causa posible.
En contraste con el énfasis de la planificación de escenarios en la imaginación, los pronósticos tienden a depender del cálculo. Los enfoques deductivos utilizan modelos o leyes que describen el comportamiento de un sistema para predecir su estado futuro, al igual que la mecánica newtoniana permite a los astrónomos anticipar la posición de los planetas. Los enfoques inductivos no requieren tal comprensión, solo datos suficientes y la suposición de que el futuro reflejará de alguna manera el pasado. Así es como Netflix anticipa lo que le gustaría ver o Amazon lo que le gustaría comprar, basándose únicamente en sus acciones anteriores. Cada vez más, gracias a los avances en inteligencia artificial y aprendizaje automático, los analistas utilizan enfoques híbridos. La meteorología es un buen ejemplo, en el que los investigadores combinan modelos sofisticados y recopilación de macrodatos.
La política internacional plantea un desafío para estos métodos porque las leyes que rigen el sistema son esquivas o muy debatibles, los puntos de datos relevantes a menudo no están disponibles o no tienen precedentes, y miles de variables interactúan de innumerables formas. La historia funciona como una serie de eventos que se desarrollan, con caminos ramificados altamente contingentes a veces separados por mera casualidad. Los cambios tectónicos pueden depender de sucesos aparentemente mundanos. Eso hace que sea difícil deducir eventos futuros a partir de principios teóricos o inducirlos a partir de experiencias pasadas.
Como resultado, los historiadores y los expertos en política exterior suelen ser malos pronosticadores. En 2005, uno de nosotros, Philip Tetlock, publicó un estudio demostrando que los expertos políticos experimentados tenían problemas para superar a los “chimpancés lanzadores de dardos” —conjeturas aleatorias— cuando se trataba de predecir eventos globales. A los expertos les fue aún peor contra los adictos a las noticias amateur. El exceso de confianza era la norma, no la excepción. Cuando los expertos expresaron un 100 por ciento de certeza de que los eventos ocurrirían, esos eventos se materializaron solo el 80 por ciento de las veces. Sin embargo, hubo focos de excelencia en medio de esta actuación poco impresionante. A quienes estaban más seguros de entender las fuerzas que impulsaban el sistema político (“erizos”, en la terminología del filósofo Isaiah Berlin) les fue significativamente peor que a sus colegas más humildes, que no rehuyeron la complejidad, abordando los problemas con mayor curiosidad y apertura mental (“Zorros”).
Esta distinción llamó la atención de la Actividad de Proyectos de Investigación Avanzada de Inteligencia, que estableció un “torneo de pronóstico” geopolítico en el que participó Tetlock. Reclutó a un equipo de voluntarios para proporcionar respuestas probabilísticas a preguntas claramente definidas, como “¿Caerá el euro por debajo de 1,20 dólares el próximo año?” o “¿El presidente de Túnez huirá al exilio en los próximos seis meses?” Al medir la diferencia entre las estimaciones y la ocurrencia real de eventos, Tetlock y sus colegas pudieron calcular una puntuación que mostrara cuán “bien calibradas” estaban las expectativas de cualquier pronosticador con la realidad. Al analizar estos datos, Tetlock descubrió que la clave de un pronóstico geopolítico más preciso consistía en llevar a personas que eran naturalmente afines a las matemáticas y de mente abierta, entrenarlas para pensar de manera probabilística y evitar prejuicios comunes, y luego agruparlas para que pudieran aprovechar la “sabiduría de la multitud”. Los mejores pronosticadores abordarían cuestiones aparentemente insolubles descomponiéndolas en partes, investigando la frecuencia pasada de eventos similares (si no precisamente análogos), ajustando las probabilidades en función de la singularidad de la situación y actualizando continuamente sus estimaciones a medida que surge nueva información. Al final del torneo, los mejores jugadores de Tetlock habían logrado puntajes que eran un 30 por ciento mejores que los de los analistas de carrera de la CIA con acceso a información clasificada. De alguna manera, habían transmutado la incertidumbre en riesgo mensurable.
Las ventajas de poder establecer cuotas realistas sobre futuros posibles son obvias. Te da un vistazo al futuro. Pero incluso los mejores pronosticadores tienen sus límites. Si se les pide que predigan eventos de tres a cinco años, su desempeño se vuelve cada vez más indistinguible de las conjeturas al azar. Aun así, muchas preguntas críticas de política son a corto plazo: quizás el ejemplo reciente más famoso se refiere a si Osama bin Laden estaba en el complejo de Abbottabad, en mayo de 2011. Las preguntas a corto plazo de gran importancia ahora incluyen cuándo estará ampliamente disponible una vacuna COVID-19. Al momento de escribir este artículo, (68 por ciento de probabilidad) es el 31 de marzo de 2021 o antes.
Pero en la medida en que los líderes necesiten tomar decisiones consecuentes y difíciles de revertir que se desarrollarán a largo plazo (las opciones estratégicas que darán a Estados Unidos una ventaja con el tiempo) se vuelve más difícil vincular los pronósticos con la formulación de políticas. Los pronosticadores bien calibrados, por ejemplo, pueden estimar la probabilidad de que una escaramuza con la armada china en el Mar de China Meridional resulte en al menos dos muertes estadounidenses para el 31 de diciembre. Pero lo que los legisladores realmente quieren saber es hasta qué punto China amenaza los intereses de Estados Unidos en los próximos años y décadas.
Las respuestas a ese tipo de investigación están fuera del alcance de los pronosticadores porque es imposible definir con precisión qué constituye un interés o una amenaza. Para proporcionar pronósticos, las preguntas deben pasar la “prueba de la clarividencia”, es decir, si fuera posible plantear la pregunta a un clarividente genuino, ese vidente omnisciente debe poder responderla sin tener que pedir una aclaración. “¿Me enamoraré?” no es una pregunta de pronóstico. “¿Me casaré con Jane Smith a estas alturas el año que viene?” sí lo es.
Desde una perspectiva de política, entonces, el mayor desafío para los pronósticos es que, aunque pueden aclarar partes del futuro, no necesariamente brindan suficiente información para informar la toma de decisiones. De hecho, tomar una decisión basada en un pronóstico específico sería un error: la probabilidad estimada de un evento es un indicador pobre de la importancia de ese evento. “¿Vladimir Putin renunciará al poder en los próximos dos años?” es una pregunta muy diferente de “¿Qué significaría la abdicación del poder de Vladimir Putin para las relaciones entre Estados Unidos y Rusia?” El problema de la predicción es, por tanto, exactamente lo opuesto al problema de los escenarios: si estos últimos ofrecen a menudo una visión demasiado panorámica del futuro para ser útil, el primero ofrece una visión demasiado estrecha.
UNA RESPUESTA PARA EL FUTURO
¿Cómo deben vincularse estos diferentes enfoques para anticipar el futuro? La respuesta radica en desarrollar grupos de preguntas que brinden indicaciones tempranas y predecibles de cuál es el futuro previsto que es probable que surja, lo que permite a los responsables de la formulación de políticas realizar antes apuestas más inteligentes. En lugar de evaluar la probabilidad de un escenario a largo plazo en su conjunto, los grupos de preguntas permiten a los analistas desglosar los futuros potenciales en una serie de indicadores claros y predecibles que son observables a corto plazo. Las preguntas deben elegirse no solo por su valor de diagnóstico individual sino también por su diversidad como conjunto, de modo que cada grupo proporcione la mayor cantidad de información sobre qué futuro imaginado está emergiendo, o qué elementos de qué futuros imaginados están surgiendo. Como resultado, la seducción de una narrativa en particular no tentará a quienes toman las decisiones a confundir plausibilidad con probabilidad. En cambio, las respuestas preliminares a preguntas específicas pueden proporcionar una métrica simple para juzgar de antemano cómo es más probable que se desarrolle el futuro, una métrica que los analistas pueden luego refinar una vez que el evento en cuestión tenga lugar o no.
Considere los escenarios que produjo RAND como parte de su análisis de la gran estrategia de China. Los cuatro escenarios previstos para 2050 – “China triunfante”, “China ascendente”, “China estancada” y “China implotante” – se pueden colocar aproximadamente en una matriz clásica de dos por dos, con la fuerza del liderazgo político de China en un eje y la fortaleza de la economía china en el otro. Un grupo de preguntas que darían un aviso de que la historia está en una trayectoria de “China triunfante” podría incluir “El 31 de diciembre de 2020, China ejercerá el control de facto sobre Itu Aba (o la isla Taiping) en el Mar de China Meridional (que actualmente está bajo el control de facto de Taiwán)? ” “¿El crecimiento del PIB de China en 2023 superará el diez por ciento?” y “Entre las audiencias africanas, ¿cuándo tendrá la Red de Televisión Global de China una audiencia semanal más alta que Voice of America?”
Estas preguntas son útiles tanto a nivel individual como colectivo. Saber que los mejores pronosticadores ven una mayor probabilidad de que China controle la isla (de, digamos, un diez por ciento de probabilidad a un 20 por ciento de probabilidad), por ejemplo, proporcionaría un valor táctico inmediato a la Marina de los Estados Unidos. No necesariamente debería inclinar la balanza en el debate sobre si China será “triunfante”, pero si todos los pronósticos resultantes del grupo de preguntas tienen una tendencia en la misma dirección, Estados Unidos puede querer recalibrar su estrategia. A medida que cambian los pronósticos y el curso de los acontecimientos responde a las preguntas individuales, la visión del futuro lejano se vuelve un poco más clara. Luego, los analistas pueden actualizar sus escenarios y generar nuevos grupos de preguntas. Por lo tanto, pueden desarrollar un sentido en constante evolución de futuros plausibles, así como una estimación probabilística de qué políticas rendirán más por el dinero hoy.
Este método se parece al uso de indicaciones y advertencias de la comunidad de inteligencia y defensa de EE. UU. a principios de la década de 1960, por ejemplo, el Consejo Nacional de Inteligencia desarrolló una lista de acciones —grandes maniobras de tropas, por ejemplo— que podrían preceder a un ataque del bloque chino-soviético. La idea era que los cambios tácticos podrían proporcionar una alerta temprana de futuros cambios estratégicos. Las indicaciones y advertencias han llegado a jugar un papel importante en muchos escenarios de seguridad nacional. Desafortunadamente, existen problemas potenciales al rastrear el entorno actual en busca de indicios del mañana. Por un lado, como muestra la investigación psicológica, habiendo imaginado un escenario en particular, los humanos no solo están inclinados a considerarlo más probable; también son más propensos a ver evidencia de su surgimiento, una forma de sesgo de confirmación contra el que la inteligencia estadounidense ha luchado durante décadas. Por otro lado, los analistas no son particularmente buenos para discernir en tiempo real qué eventos importan, qué señales son realmente indicativas de un futuro en particular. Los desarrollos que inicialmente se consideraron trascendentales pueden resultar significativamente menos importantes, mientras que una historia poco significativa puede terminar cambiando el curso de la historia.
En un análisis estadístico de casi dos millones de cables del Departamento de Estado enviados en la década de 1970, por ejemplo, un estudio reciente demostró que los diplomáticos estadounidenses a menudo eran malos para estimar la importancia histórica de los eventos contemporáneos. Los desarrollos que inicialmente se consideraron trascendentales pueden resultar significativamente menos importantes, mientras que una historia enterrada muy por debajo de los titulares del día puede terminar cambiando el curso de la historia.
Vincular escenarios con grupos de preguntas de pronóstico mitiga estos problemas. Primero, debido a que las preguntas deben ser lo suficientemente precisas para pasar la prueba de clarividencia, no hay margen de maniobra sobre lo que constituye, digamos, grandes maniobras de tropas. En segundo lugar, debido a que las preguntas que refutan hipótesis a menudo proporcionan la mayor información, la selección de preguntas por su valor de diagnóstico disminuye la susceptibilidad de los pronosticadores al sesgo de confirmación. En tercer lugar, así como las carteras de acciones diversificadas distribuyen el riesgo a través de múltiples inversiones no correlacionadas, la diversidad de los grupos de preguntas evita que los pronosticadores sobreponderen un indicador potencialmente sin importancia y concluyan erróneamente que un escenario en particular está sucediendo. Finalmente, y lo más importante, porque los grupos de preguntas producen pronósticos, se pueden asignar probabilidades significativas a la probabilidad de que ocurran eventos particulares en el futuro. Esto proporciona una especie de sistema de alerta temprana anticipada. No es necesario que ocurra un evento para que Estados Unidos tenga información procesable. Eso, más que cualquier otra cosa, le da a los grupos de preguntas una ventaja sobre las indicaciones y advertencias tradicionales.
PLANIFICACIÓN EN LA PRÁCTICA
Para ser útil, cualquier visión del futuro debe estar conectada con las decisiones del presente. Los académicos y profesionales a menudo afirman que la planificación de escenarios y el pronóstico probabilístico son incompatibles dados sus diferentes supuestos y objetivos. De hecho, encajan bien. La convicción de un planificador de escenarios de que el futuro es incierto no tiene por qué chocar con la búsqueda de un pronosticador de traducir la incertidumbre en riesgo. Más bien, el desafío radica en comprender los límites de cada método. Los grupos de preguntas permiten aprovechar la fuerza de cada enfoque, transformando lo abstracto a largo plazo en concreto a corto plazo para que los líderes puedan comprender el futuro rápidamente y actuar para evitar el peligro, aprovechar las oportunidades y fortalecer la seguridad nacional.
La mayor barrera para una visión más clara del futuro no es filosófica sino organizativa: el potencial de combinar la planificación de escenarios con el pronóstico probabilístico no significa nada si no se implementa. En ocasiones, la comunidad de inteligencia ha utilizado torneos de predicción para informar sus estimaciones, pero eso es solo un primer paso. Los formuladores de políticas y los consumidores de inteligencia son los que deben comprender la importancia de los pronósticos e incorporarlos en sus decisiones. Con demasiada frecuencia, las demandas operativas (el trabajo diario de las organizaciones, desde decisiones importantes hasta lo mundano) fijan la atención en el momento actual.
Superar la tiranía del presente requiere una acción de alto nivel y un esfuerzo amplio y sostenido. Los líderes del gobierno de EE.UU. deben cultivar los hábitos cognitivos de los mejores pronosticadores en todas sus organizaciones, al mismo tiempo que institucionalizan los procesos imaginativos de los planificadores de escenarios. La prosperidad del país, su seguridad y, en última instancia, su poder dependen de la capacidad de los formuladores de políticas para visualizar futuros a largo plazo, anticipar desarrollos a corto plazo y utilizar ambas proyecciones para informar todo, desde el presupuesto hasta la gran estrategia. Darle poca importancia al futuro solo perjudica a los Estados Unidos.
Publicado en Foreign Affairs el 13 de octubre de 2020.
Link https://www.foreignaffairs.com/articles/united-states/2020-10-13/better-crystal-ball
