Un análisis del nuevo estudio sobre el fracaso cooperativo del economista argentino Ricardo E. Gerardi
El modelo de negocio cooperativo es citado con frecuencia como estable y resiliente. En el Reino Unido, por ejemplo, el doble de cooperativas sobrevive sus primeros cinco años en comparación con las empresas convencionales. Sin embargo, recientemente hemos sido testigos del cierre del Coop College; la Cooperative Heritage Trust enfrenta un futuro incierto; y varias fusiones de alto perfil se han concretado debido a la inviabilidad financiera.
En el Reino Unido, las fusiones de Midcounties y Chelmsford Star con Central Coop para formar OurCoop, y las fusiones de cooperativas agropecuarias irlandesas, han sido ampliamente documentadas. En Canadá, la cooperativa frutícola BC Tree Fruits Cooperative, con 90 años de historia y propiedad de sus productores, se disolvió y liquidó debido a la baja producción de fruta, impactos climáticos, presión financiera y condiciones de mercado adversas.
El año pasado, el regulador bancario y de seguros del Perú (SBS) disolvió formalmente la cooperativa de ahorro y crédito Credi Chancay, tras determinar la pérdida total del capital y las reservas cooperativas. En los Estados Unidos, la Citybikes Workers’ Cooperative cerró recientemente tras décadas de actividad, ante presiones comerciales de largo plazo.
Son muchos los factores interconectados que pueden llevar al fracaso de una cooperativa. Un reciente ensayo de Ricardo E. Gerardi, Sobre las causas del fracaso cooperativo, explora esta problemática en el contexto argentino, con atención a la gobernanza, la gestión, la identidad cooperativa y los contextos económicos e institucionales más amplios.
Su concepción del fracaso se apoya en el modelo de gobernanza “en reloj de arena” de Marie-Claire Malo, que sostiene que las cooperativas deben equilibrar dos lógicas: una lógica empresarial (productos, mercados, posición competitiva) y una lógica asociativa-democrática (participación de los socios, liderazgo electo, un socio un voto). La dirección general ocupa el punto de estrechamiento del reloj de arena, mediando entre ambas. Cuando no se articulan adecuadamente, el fracaso es inevitable.
Pero el fracaso, arguye el autor, raramente puede reducirse a una sola causa; más bien surge de la interacción entre presiones internas y externas.
Los factores internos de fracaso van desde concebir la identidad cooperativa como una limitación y no como una fortaleza, hasta la sobreconfianza del liderazgo —que incluye sobrestimar la capacidad de revertir el deterioro y subestimar la complejidad de las fusiones y adquisiciones empleadas como estrategias de rescate— y la débil supervisión del consejo directivo. El reclutamiento deficiente, la escasa inversión de los socios y una débil identificación con la organización también pueden ser factores. La falta de planificación de la sucesión, de planes de negocios y los conflictos internos no resueltos pueden asimismo acelerar el declive.
Por su parte, señala Gerardi, los fracasos estructurales pueden derivarse de la diferenciación social entre los socios, la captura por intereses privados, mercados adversos y políticas públicas inadecuadas.
Casos de estudio en Argentina
En lo fundamental, afirma, “la raíz del fracaso reside en la pérdida de convicción y comprensión acerca de la naturaleza de la cooperativa”.
Gerardi presenta varios estudios de caso —con distintos desenlaces— de las crisis económicas argentinas del período que va de fines de los años 80 al año 2001. Entre ellos se destaca El Hogar Obrero, fundado en 1905 como cooperativa de vivienda y que luego se expandió al sector de bienes de consumo. En su momento de mayor auge, era la sexta empresa más grande de Argentina en el sector de servicios. Pero a comienzos de los años 90, el brusco giro neoliberal del gobierno de Menem inundó el país de importaciones baratas y reestructuró la economía de tal manera que su vasto emporio cooperativo de consumo quedó inviable casi de la noche a la mañana. Esto se vio agravado, señala Gerardi, por un liderazgo centralizado, deficiente circulación de información hacia el consejo, ausencia de planificación de contingencia y la decisión de honrar de inmediato los compromisos de depósito.
En 2005, en su año centenario, la cooperativa fue “recuperada” judicialmente por y para sus socios, y aún existe hoy en una forma reducida, con foco principalmente en la vivienda.
En contraste, la Cooperativa Obrera (Bahía Blanca) absorbió por sí misma la carga financiera tras la pesificación de 2001 —la conversión de depósitos en dólares en pesos en los bancos argentinos, con la consiguiente fuerte devaluación—, en lugar de trasladar las pérdidas a sus socios, preservando así la confianza institucional y un alto nivel de aceptación entre los asociados de las alternativas de pago propuestas.
Desafíos futuros y lecciones aprendidas
El autor destaca cómo los desafíos futuros están evolucionando, y señala que la tecnología —en particular la inteligencia artificial—, el cambio climático y otras disrupciones geopolíticas (incluidas las pandemias) podrían condicionar los fracasos cooperativos, así como las medidas para mitigarlos.
Pero hay motivos para el optimismo, sostiene. Diversos estudios han demostrado que, a pesar de las dificultades mencionadas, las cooperativas exhiben, en promedio, tasas de supervivencia más elevadas que las empresas convencionales durante sus primeros años de vida. En el caso del Reino Unido, aproximadamente el 80% de las cooperativas continúa operando después de cinco años, frente a alrededor del 44% de las empresas convencionales; un patrón que se reproduce —con variaciones— en otros países.
Gerardi extrae una serie de lecciones prácticas para comprender no solo cómo fracasan las cooperativas, sino qué las sostiene: desde intervenciones tempranas y la transparencia ante shocks externos hasta la diversificación de ingresos.
Las alianzas estratégicas y los protocolos sólidos de respuesta a crisis, junto con la planificación de escenarios, deberían constituir “práctica estándar” en las cooperativas complejas, al igual que el fortalecimiento continuo de la educación de los socios y su participación en el debate de políticas públicas, afirma.
Pero también advierte sobre la erosión cooperativa que puede traer el éxito: “Es necesario reconocer el riesgo que puede entrañar el propio éxito económico cuando la prosperidad alienta formas de individualismo, economicismo o incluso mercantilismo que erosionan, en la práctica, los valores solidarios del cooperativismo”.
Un homenaje a las cooperativas desaparecidas
Gerardi abre y cierra su ensayo con citas del economista e historiador francés Charles Gide (tío del escritor André Gide), quien sostenía que el cooperativismo se define no por la ausencia del fracaso, sino por la capacidad de aprender de él.
“Incluso las sociedades cooperativas que perecieron no murieron en vano. Sirvieron eficazmente a la causa cooperativa a través de las lecciones que nos dejaron”, declaró Gide en el Congreso de Sociedades Cooperativas de 1893. “No olviden saludar a las cooperativas que desaparecieron: tienen derecho a nuestro reconocimiento e incluso a nuestro homenaje”.
Sobre la pulicación
Sobre las causas del fracaso cooperativo está publicado por Intercoop, editorial cooperativa fundada en 1957 en Buenos Aires, especializada en obras relacionadas con la economía social.
Ricardo E. Gerardi es economista argentino, investigador, escritor y consultor en economía cooperativa, con estrechos vínculos con la Universidad de Buenos Aires.
El ensayo completo puede leerse en línea en: intercoop.coop/wp-content/uploads/2026/04/On-the-causes-of-co-operative-failure.pdf
