Hay trenes que no llegan, trenes que se demoran y trenes que, como el Sarmiento, deciden directamente no llegar a destino. Hace unos días, la formación que salía de Once hacia el oeste se descarriló a la altura de Liniers, cerca de las cinco de la tarde, en plena hora pico. Veinte heridos leves, humo, gritos, y esa escena ya conocida: pasajeros bajando por las vías con la calma de quien ya perdió la capacidad de asombro.
No hubo muertos, y eso, en Argentina, se celebra. Porque cuando las expectativas están tan bajas, el “no hubo víctimas fatales” se convierte en una victoria moral. Es, digámoslo así, nuestro estándar de eficiencia estatal: sobrevivir.
El eco de Once
El accidente de ayer remueve un recuerdo que aún no se oxida: febrero de 2012, estación Once, mismo tren, mismo Estado, distinta suerte. Cincuenta y dos muertos y más de setecientos heridos. La Justicia tardó años en determinar lo que todos sabíamos: que la tragedia fue producto del abandono, de la corrupción y del descuido. En otras palabras: de un sistema público donde nadie responde por nada, pero todos cobran por algo.
Lo irónico es que, trece años después, el Sarmiento volvió a descarrilar. Literal y metafóricamente. Cambiaron los gobiernos, los ministros y los slogans (“Trenes para todos”, “Volver al tren”), pero no cambió el resultado.
El Estado: esa maquinaria que promete y posterga
El tren Sarmiento no se descarriló ayer. Hace años que viene tambaleando sobre sus rieles. A veces avanza, otras frena, y de tanto en tanto, se cae. No porque el destino sea cruel, sino porque el Estado parece funcionar con una lógica que se resiste al movimiento natural de la vida social: intenta preverlo todo, ordenarlo todo, controlarlo todo.
Friedrich Hayek explicaba que el problema del Estado no es de moral, sino de información. Ningún burócrata, por más bien intencionado que sea, puede conocer todo lo necesario para tomar decisiones eficientes sobre millones de personas. El conocimiento está disperso: lo tienen los usuarios, los técnicos, los operarios, los que viajan todos los días y los que viven junto a las vías. Pero el Estado, centralizado por naturaleza, opera como si todo ese conocimiento pudiera comprimirse en una oficina.
De esa ilusión nace la ineficiencia: el diseño centralizado sustituye la coordinación espontánea por un plan, el aprendizaje por reglamento y la responsabilidad por firma. Allí donde la sociedad encuentra su equilibrio en el intercambio, el Estado busca imponerlo desde arriba, convencido de que puede administrarlo mejor. En el mercado, los errores cuestan y enseñan; en el Estado, se pagan con fondos públicos y se repiten en nombre del “proceso administrativo”.
James Buchanan, por su parte, advertía que el Estado no es una entidad benévola sino un conjunto de individuos con incentivos propios. Funcionarios, políticos y burócratas responden a estímulos tan humanos como los empresarios: buscan conservar poder, aumentar presupuesto, reducir riesgo y garantizar permanencia. Así, la eficiencia no es su prioridad, sino su amenaza.
Por eso el Estado no reacciona como una empresa en quiebra, sino como una burocracia herida: se expande. Ante el fracaso, pide más fondos; ante la crítica, crea un nuevo ministerio; ante la tragedia, promete una comisión investigadora. Es, como escribió Mises, una máquina que “no aprende del error, sino que lo institucionaliza”.
Los bienes públicos y las excusas públicas
El transporte ferroviario, culturalmente para la Argentina, es considerado un bien público. No necesariamente cumple los requisitos técnicos de los bienes públicos en términos económicos —no es del todo no rival ni totalmente no excluible—, pero en el imaginario nacional forma parte del patrimonio colectivo. Es “lo que el Estado debe garantizar”, incluso si no puede hacerlo con eficacia.
El problema surge cuando esa categoría simbólica se convierte en excusa. Si algo “es público”, parece que debe gestionarlo el Estado, aunque no pueda hacerlo bien. Pero lo “público” no siempre requiere administración estatal. Los bienes públicos pueden financiarse colectivamente y gestionarse de manera competitiva, transparente o incluso descentralizada.
Este principio podría pensarse también para otros sectores “públicos”, como la educación o la salud, que sin perder su carácter universal pueden estar sometidos a una administración con autonomía funcional, donde las instituciones gestionen sus recursos, sus planes y sus resultados con mayor libertad y responsabilidad. Lo público no se agota en lo estatal: puede seguir siéndolo, siempre que rinda cuentas a la sociedad y no solo al ministerio de turno.
Y conviene aclararlo: no se trata de caer en la eterna dicotomía del todo o nada, ni de reemplazar el monopolio estatal por las privatizaciones de ocasión que terminan beneficiando a los amigos del poder. Se trata de diseñar incentivos, de crear estructuras donde la eficiencia sea premiada, la mediocridad corregida y la corrupción imposible. Donde los trenes no descarrilen, las escuelas enseñen a leer, a sumar, restar, multiplicar y dividir, y los hospitales —simplemente— curen a la gente.
Adam Smith ya lo había intuido cuando describía al Estado como responsable de proveer aquellas obras e instituciones “que no son de interés de ningún individuo, pero que son útiles para todos”. El matiz está en el cómo: el Estado puede proveer, pero no necesariamente producir. Puede coordinar, pero no absorber.
En cambio, lo que suele hacer el Estado es apropiarse del monopolio moral de lo público. Y cuando algo sale mal, lo atribuye al “desfinanciamiento”, nunca al diseño. Porque en el relato estatal, los recursos siempre faltan, pero la razón nunca.
El mercado: el sistema que aprende
Si el Estado tropieza por exceso de planificación y falta de información, el mercado —entendido no como dogma, sino como mecanismo de descubrimiento— puede ofrecer una lección útil. No se trata de “privatizar” lo público, sino de aprender de su lógica adaptativa: allí donde hay incentivos, competencia y responsabilidad por los resultados, las instituciones tienden a corregirse solas. Esa es, quizá, la enseñanza más profunda que puede trasladarse al diseño de los bienes públicos.
El mercado no promete igualdad, pero ofrece información: información valiosa, generada por millones de decisiones libres que ningún burócrata podría concentrar.
Sus mecanismos son impersonales, a veces tachados de “crueles” o “inhumanos”, pero en realidad son solo impersonales: no sienten, pero corrigen.
El precio —esa señal que Hayek consideraba el lenguaje del conocimiento— coordina decisiones dispersas: si algo funciona o se valora más, el precio sube; si deja de hacerlo, baja.
La competencia revela lo que es valioso. Un empresario que no cumple pierde clientes; un político que no cumple, si tiene suerte, gana la reelección. El mercado corrige sus errores; el Estado los administra.
En una sociedad como la nuestra, que valora lo público por sobre el mercado, sería bueno que al menos adopte su disciplina elemental: la de rendir cuentas, la de aprender del error y la de ajustar cuando algo no sirve. En ese sentido, el mercado no es un rival del Estado, sino un espejo incómodo: muestra lo que la política promete, pero rara vez cumple.
Y no se trata de idealizar un sistema sobre otro, sino de comprender que la eficiencia no es una virtud moral, sino un método de aprendizaje colectivo. Cuando las instituciones —públicas o privadas— logran aprender de sus fallas, cuando premian la responsabilidad y corrigen el error, dejan de ser ideología para volverse civilización.
La eficiencia selectiva del Leviatán
Y, sin embargo, sería injusto decir que el Estado fracasa en todo. Hay un área donde se muestra admirable, infalible, casi prusiano: la recaudación.
El tren puede no llegar, las escuelas pueden caerse, los hospitales pueden colapsar, pero los impuestos llegan puntuales. El Estado puede fallar en todo menos en cobrar. Allí no hay parálisis ni burocracia: la eficiencia tributaria es su especialidad.
Cuando se trata de recaudar, el Leviatán se vuelve reloj suizo. Puede no saber arreglar una vía, pero sabe perfectamente cómo debitar el IVA, los Ingresos Brutos y el impuesto al cheque en la misma respiración. Si el tren descarrila, no importa: ARCA llega a horario.
Y este es, en definitiva, el mejor ejemplo de que, incluso dentro de las limitaciones propias del Estado, algunos bienes públicos pueden gestionarse con mayor calidad cuando existen estructuras de responsabilidad y estímulo.
No porque el Estado sea naturalmente eficiente, sino porque, en esos casos, los incentivos están alineados y los resultados son observables.
No se trata de convertir la administración pública en una empresa, sino de permitirle operar bajo modelos de gestión que no sean exclusivamente estatales: organismos con autonomía funcional, participación social, auditorías externas, competencia entre prestadores públicos.
Allí donde los incentivos y la transparencia se combinan, la lógica del mercado puede integrarse al interés público sin destruirlo, y el Estado deja de ser una maquinaria de excusas para transformarse en una herramienta que —por momentos— funciona.
Epílogo: entre los rieles y el humo
El otro día, los pasajeros del Sarmiento bajaron caminando por las vías, con la resignación de quien ya no espera nada. Algunos filmaron, otros se quejaron, otros simplemente siguieron caminando hacia donde hubiera colectivos. En el fondo, esa imagen resume el país: gente que camina por las vías de un tren que dejó de andar, buscando su propio camino mientras el Estado, una vez más, promete que la próxima vez será distinto.
Y quizá lo sea, aunque solo sea distinto el ministro, el logo o el color del cartel.
Porque, si de algo estamos seguros, es que el Estado nunca pierde su capacidad de sorprendernos con su constancia.
Constancia en prometer. Constancia en fallar. Constancia en cobrar.
El tren se descarriló en Liniers, pero el descarrilamiento, en realidad, viene de más atrás. De una cultura que confunde lo público con lo estatal, y la responsabilidad con el relato.
Y así seguimos, todos arriba del Sarmiento, esperando que un día —por fin— llegue a destino.
